1、重新进行自身定义
伴随着ups电源厂商政策的调整，科士达提出：根据ups渠道按照产品或者解决方案销售模式发生的改变，很多的渠道销售公司随着自身的发展需要，开始向其他领域渗透，这些渠道销售公司已经根据生产商的政策调整，慢慢转型为系统集成商，另外，专业的电源销售渠道，也收到生产商政策的更改，这些企业不在以单一的销售ups电源业务，而转型为经营多种电源销售商这种政策的改革其实就是在厂商寻找的增值机遇，每个厂商对应的领域不同，旗下的集成商也都不一，如果供应商希望和IT渠道共赢，就要把和IT渠道相配套的产品交给渠道。
2、多样化支持政策明显
正因为大型解决方案供应商的政策改变，也是大型集成商的政策改变，其增值能力同样体验在大型客户提供解决方案上。这样的渠道架构，可以不断增加渠道弹性，提升渠道生命力，也是与广大具有丰富行业推广经验和营销能力的企业以及渠道伙伴一同寻找增值机会市场的一种途径。3、客户营销为主的模式增长明显
传统方式不能满足客户的服务需要，逐步建立起客户化价值的竞争优势，就找到了推广产品和服务的新途径。就像自己的公司，基本上都是围绕客户和项目进行营销，所以只有把握住客户，才能在UPS的海洋中寻找到一块属于自己的栖息地。4、一体化战略思想
从厂商整体的产品策略调整中分析，厂商产品策略的改变最大的一点就是重点划分了市场格局，将大型和中小企业市场细分出来 。“国市场存在着明显的高低端市场区隔，而近年来，
UPS厂商产品策略的调整也将产品市场进行了细分。有些厂商将产品进行淘汰更新，有些则合并整合，这样的调整也给渠道带来了一些新的市场机会”正如伊顿电能谢忠男来讲的，高低端产品销售方式不同，伊顿三大销售产品渠道相对而立，旗下’‘pulsar’‘powerware’以及‘santak依然分区而论。‘santak’着重耕耘于大众市场，保持着中低端市场的绝对优势。另外，科士达ups随一体化机柜室机房产品退出‘中小型关键应用解决方案’不拘泥于企业的规模。中小型关键应用可以为隶属于大型企业的分支机构，比如银行的营业网点，也可以为独立的中小企业；另一方面，它的业务一定要依赖于网络。
